In 2001 hadden nog weinig mensen van private equity en hedgefondsen gehoord. Bestuurders van concerns beslisten zelf of een bedrijfsonderdeel nog in de strategie paste en, zo niet, of er een koper voor gezocht moest worden. Dat was ook wat er gebeurde met Unimills in Zwijndrecht, een fabriek die vetten maakt voor de levensmiddelenindu-strie. Het maakte al een eeuw lang deel uit van Unilever, maar het moederconcern had besloten alleen nog merkarti-kelen te maken. Voor directie en or was dat het signaal om de handen ineen te slaan en samen zoveel mogelijk stu-ring te geven aan hun eigen toekomst.
Ze hadden een paar troeven, en dat wisten ze. De directie wou zelf mee, en zoiets maakt veel uit voor de overnameprijs. Tenminste, als een bedrijf goed rendeert, en dat was zo. Bovendien hadden bedrijfsleiding en or elkaar in het verleden leren vertrouwen, en daarbij speelde weer mee dat directeur Jan van Driel en hr-manager Jan Ros zelf ooit or-lid waren geweest. De partijen spraken elkaars taal. Een derde factor was dat Unilever de betrekkingen met dochter Unimills graag goed wilde houden.
Directie en ondernemingsraad waren het er helemaal over eens dat ze geen al te dominante kopers wilden – ze wilden geen Amerikanen – en ook geen investeerders die het bedrijf alleen maar zouden uitknijpen. Ze kwamen uit op een Maleisisch palmoliebedrijf, Golden Hope Plantations. Unimills ging na een eeuw Unilever een nieuwe toekomst tegemoet.
De vestiging is gegroeid, maar het personeelsbestand niet. Dat telt nog steeds maar net iets meer dan tweehonderd mensen. Veel mensen van de oude garde werken hier er niet meer. Dat heeft te maken met veranderingen in de strategie van het bedrijf. De traditionele bulkproductie heeft plaatsgemaakt voor batchproductie, de fabricage van kleine-re en meer diverse partijen. En dat vereist een andere aanpak en een andere instelling.
Veel navolging heeft de methodiek van Unimills niet gevonden bij latere overnames, ook niet voor zover de hoofdrolspelers zelf weten. Het is eigenlijk niet te imiteren, denken ze. De omstandigheden die aan het succes bijdroegen waren daarvoor waarschijnlijk te uniek en te veel van persoonlijke verhoudingen afhankelijk.
